Das CRM-System ist selten schuld!

Bei der Einführung von CRM handelt es sich im Kern um ein Veränderungsprojekt. Obwohl der Projektleiter circa 80 % seiner Zeit in die Implementierung investieren wird, sind die restlichen 20 % entscheidend für den Erfolg. In der Praxis hat sich gezeigt, dass Projekte, die sich nur auf die Technik fokussieren, schnell scheitern. Ist das Vorhaben dagegen als Projekt zur Veränderung der Prozesse angelegt, konzentrieren sich alle Kräfte vorrangig auf den Nutzen. Hierfür ist es erforderlich, die Ziele zu kennen, einen Bauplan zu haben, prozessorientiert zu denken, die Mitarbeiter zu motivieren und zu schulen. Die Vorarbeiten der Analyse- und Konzeptionsphase können nun genutzt werden, um das CRM sukzessive von innen nach außen zu verkaufen.

Die erwähnten Premium-CRM-Systeme basieren auf moderner Technologie, haben eine hohe funktionale Reife, sind benutzerfreundlich und hochgradig anpassbar. Ein ausgereiftes CRM-System besitzt „im Standard“, also ohne Anpassung, bereits mehr als 80 % der erforderlichen Funktionalität. Die fehlenden 20 % werden im Rahmen des Customizings umgesetzt. Der Systemanbieter individualisiert das CRM-System nach den Anforderungen des Unternehmens. Dazu gehören Masken, Einstellungen in den Funktionen und Schnittstellen. Dieses Customizing benötigt eine Anleitung, z. B. ein prozessorientiertes Lastenheft, damit der Systemanbieter das CRM bauen kann.

Bei der Auswahl des Systempartners zählen vorrangig die Kompetenz, Erfahrungen und Sympathie. Bei den Verhandlungen ist zu bedenken, dass die Systempartner bei ihren Präsentationen häufig blumig von Customer Experience sprechen, von Strategie- und Prozessberatung. Am Ende der Gespräche und Verhandlungen verkaufen sie ein üppiges Paket an Manntagen für das Customizing.

Die vielen Anglizismen der Systemanbieter sind jedoch nur Blendwerk, die Erfolgsfaktoren bleiben leere Versprechungen. Es bleibt Aufgabe des Unternehmens, die Zukunft des Kundenmanagements zu planen und in die Realität umzusetzen. Dazu sollte das Management – von der Unternehmensführung bis zur Projektleitung – über die Möglichkeiten des CRM-Systems und die Fähigkeiten der Mitarbeiter informiert sein. Nur dann kann der Projektleiter den Implementierer führen und das Ergebnis seiner Arbeit prüfen. CRM lässt sich nicht kaufen, nicht beim Systemanbieter und auch nicht beim Implementierer.

Die Nutzung des CRMs als Informations- und Kommunikationsinstrument ist über alle Hierarchiestufen hinweg erforderlich, jedoch aufgrund der strukturellen Abhängigkeiten schwierig einzufordern. Ein Beispiel für Resilienz im Management ist, dass das Führungsverhalten der persönlichen Berichterstattung „er berichtet an mich“ weiter praktiziert wird. Diese veralteten Machtstrukturen ruinieren die neu gewonnene Effizienz. Die treffende Antwort eines Kundenbetreuers beschreibt, wie CRM gelebt werden sollte: „Lieber Vorgesetzter, alle meine Verkaufschancen stehen im CRM und sind aktuell. Bitte öffne dein CRM und informiere dich selbst, denn ich bin beim Kunden!“