Was ist die CRM-Strategie?

Die Grundidee der CRM-Strategie lässt sich am einfachsten anhand von zwei Quadraten erklären. Jede Kundenbeziehung hat einen Anfang und ein Ende. Das erste Quadrat zeigt auf der Zeitachse die durchschnittliche Dauer und auf der Margenachse wird die mittlere Umsatzrendite dargestellt. Die Fläche des Quadrates ergibt den Gesamtgewinn aus einer Kundenbeziehung. Das zweite Quadrat folgt der kundenzentrierten Strategie. Es zeigt eine längere Beziehungsdauer und höhere Profitabilität. Beides ist das Resultat der hohen Kundenzufriedenheit. Zufriedene Kunden bleiben länger und akzeptieren einen höheren Preis. Der Erfolg der CRM-Strategie lässt sich über den Gesamtgewinn pro Kunde messen.

Die beiden Quadrate illustrieren eindrucksvoll das Ziel der CRM-Strategie: rentable und langfristige Kundenbeziehungen. Auslöser für eine kundenzentrierte Unternehmensstrategie ist der steigende Wettbewerb. Je mehr Lieferanten, desto schneller wechseln Kunden. Umso wichtiger wird die CRM-Strategie.

Dem US-amerikanischen Ökonom Michael E. Porter zufolge gibt es zwei strategische Richtungen, um in einem engen Markt zu bestehen: die Preisführerschaft oder die Qualitätsführerschaft. Interessanterweise sind beide Richtungen CRM-Strategien. Ryan Air ist Preisführer bei den Billig-Airlines und verspricht seinen Kunden z. B. einen Flug für neun Euro nach Barcelona. Das ist ein unverschämt günstiges Angebot und bindet alle preissensiblen Kunden. Die CRM-Strategie liegt hierbei in dem Versprechen, immer und überall der günstigste Anbieter zu sein.

Sofern ein Unternehmen nicht über den Preis verkaufen will oder kann, wird die kundenzentrierte Unternehmensstrategie obligatorisch. Neben den primären Erfolgsfaktoren (Produkt, Preis) werden sekundäre Erfolgsfaktoren (Beratung, Services, Innovationen und Image) konsequent ausgebaut. Der Kunde kauft kein Produkt, sondern eine auf seine Bedürfnisse zugeschnittene Lösung. Durch positive Erfahrungen erwächst das Vertrauen, aus Vertrauen entsteht Loyalität und am Ende steht der Qualitätsführer, eine starke Marke.

Der Clou liegt darin, in den für den Kunden wichtigen Qualitätsfaktoren der Beste zu sein. Mit steigenden Preisen wachsen die Erwartungen der Kunden und es wird zwingend erforderlich, der Beste in seiner Kategorie zu sein. Betrachten wir ein griffiges Beispiel: Der Geschäftsreisende wird für seine Übernachtung, das aus seiner Sicht beste Hotel im Rahmen seines Budgets wählen. Die Auswahlfaktoren können vielfältig sein: der Parkplatz, das Restaurant, die Zimmer oder der Wirt. Sofern das beste Hotel am Platz verfügbar ist, wird er nicht das zweitbeste Hotel buchen. Aus dem Blickwinkel des Kunden wird deutlich, warum das zweitbeste Hotel weniger gebucht wird, das drittbeste Hotel noch überlebt und das Vierte bereits geschlossen hat. Andere Geschäftsreisende haben andere Präferenzen, aber in der Regel mögen alle ein großes Zimmer, gutes Essen und einen freundlichen Wirt.

Nach Michael E. Porter gibt es nur zwei Gewinner im Markt: den Günstigsten und den Besten. Alle anderen Hotels haben ein strategisches Problem. Sie offerieren ein Angebot, das weder attraktiv noch günstig ist. Es nennt sich das Stuck-in-the-Middle-Phänomen. Eine CRM-Strategie kann aus dieser Hölle des Mittelmaßes führen.

Für das Customer Relationship Management gibt es in der Literatur und im Internet viele gut gemeinte Ratschläge: Gehen Sie auf den Kunden ein, seien Sie die erste Wahl, schaffen Sie Erlebnisse! Doch niemand, nicht einmal ein CRM-Systemanbieter, kann Ihnen substanziell erklären, wie Sie eine erfolgreiche Strategie definieren. Deshalb entscheiden sich Projektleiter, die die Strategie über die Einführung eines Systems stellen, oft für professionelle Unterstützung im Entwicklungsprozess.

In unserer Beratung zeigt sich, dass die Werte des Gründers und Geschäftsführers einen hohen Einfluss auf die Unternehmenskultur ausstrahlen. Erfährt der Kunde vom Top-Management die erforderliche Wertschätzung, ist das Unternehmen für eine CRM-Strategie prädestiniert.

Andererseits geht es bei der CRM-Strategie darum, für die vom Kunden geforderten Qualitätsindikatoren eine Organisationsstruktur aufzubauen, die schnell, einfach und effizient reagieren kann. Am Ende muss das neue Kundenversprechen in dem Unternehmen verankert und durch standardisierte Prozesse unterstützt werden.

Früher nutzten Unternehmen – aufgrund ihrer archaischen IT – häufig das One-Face-to-the-Customer-Prinzip. Dabei handelt es sich um eine Organisationsform, bei der jeder Kunde individuell von einem zugeordneten Mitarbeiter betreut wird. Zeitweilig liebten alle Beteiligten die persönliche Betreuung, aber am Ende war die Kommunikation intransparent, langsam und teuer.

Heute nutzen Kunden verschiedenste Kontaktpunkte zum Unternehmen und die vielfältigsten Medien. Die Digitalisierung verstärkt den Effekt, da der Kunde sowohl analog (E-Mail, Telefon, Besuch, Teams) als auch digital (Kunden- Händler-, Serviceportal) kommuniziert. Die Vielfalt der Interaktionen ist gestiegen und es gilt, sie systemisch zu orchestrieren.

Nur mit einer modernen IT-Infrastruktur und entsprechenden Prozessen haben Mitarbeiter im Kundenkontakt die Möglichkeit, alle relevanten Informationen zum jeweiligen Kunden und seinen Vorgängen in einer 360-Grad-Sicht zu erkennen. Der Kundenbetreuer kann jederzeit und von überall den Datensatz zum Kunden öffnen, neue Vorgänge anlegen oder offene Vorgänge bearbeiten. Um den Kunden professionell zu betreuen, werden gezielt Kundenkontaktpunkte geschaffen, die seinem Anliegen bestmöglich entsprechen (Beratung, Auftrag, Störung).

Für die Planung der CRM-Strategie bedeutet dies, dass Kundenbeziehungen in verschiedenen Perspektiven durchleuchtet werden sollten. Als Erstes zeichnen wir den Kundenlebenszyklus anhand einer typischen Anfrage oder eines Auftrags. Danach untersuchen wir die besonderen Bedürfnisse für Neu-, Bestands- und Potenzialkunden. Letztlich braucht es eine Einteilung der möglichen Vertriebsinstrumente nach Kundenwert.

Setzen sich Mitarbeiter aus den kundennahen Bereichen (Marketing, Vertrieb, Service etc.) zusammen, entsteht die 360°-Kundenbeziehung. Der Lebenszyklus beginnt beim ersten Kontakt, der Beratung, führt über das Angebot und den Auftrag bis hin zu Serviceleistungen wie Installation, Schulung sowie Reparatur nach dem Kauf. Jeder Mitarbeiter bringt seinen Teil der Kundenbeziehung ein und hilft uns, den Kundenlebenszyklus zu vervollständigen. Es entsteht ein Zeitstrahl, der die gesamte Interaktion mit dem Kunden darstellt.

Nun gilt es, die Interaktion an jedem einzelnen Kontaktpunkt gezielt zu hinterfragen. Die Methode heißt „Walk in the Shoes of your Customer“. Dabei ist es erforderlich, die Perspektiven der Kunden einzunehmen, ihre Situationen und Erwartungen zu analysieren und auch die Prozesse zu durchleuchten. Zu den Prozessen auf Kundenseite zählen zum Beispiel die Lieferantensuche, die Informationsbeschaffung, die Kaufentscheidung oder die Auswirkung einer Störung.

Ist der Kundenlebenszyklus gezeichnet, sind die Kundenkontaktpunkte definiert und die Interaktionen bekannt, werden die dahinterliegenden Arbeitsplätze betrachtet. Interessant ist hier die Performance in Bezug auf Qualität, Reaktionszeit und Aufwand. Durch die Arbeitsplatzanalyse bekommt der Berater einen guten Einblick in die gelebten Prozesse, die Fähigkeiten der Mitarbeiter und die Unterstützung durch die IT-Systeme. An jedem Kundenkontaktpunkt beurteilt der Kunde bewusst oder unbewusst die erbrachte Leistung. Aus der Summe der einzelnen Interaktionen entsteht die Gesamtzufriedenheit.

Jeder Kontaktpunkt ist wichtig, denn ein negatives Erlebnis erzählt der Kunde zehnmal und ein positives dreimal weiter. In den meisten CRM-Strategien geht es vorrangig darum, eine durchgängig professionelle Leistung zu etablieren, anstatt ein ausgefallenes Kundenerlebnis (Customer Experience) zu kreieren.

Durch die Analyse werden Schwachstellen aufgedeckt, welche durch Zahlen verifiziert werden können. Eine schlechte Website senkt die Neukundenquote, eine schlechte Beratung oder minderwertige Angebote reduzieren die Auftragsquote und ein Ersatzteil, welches nicht lieferbar ist, vermindert die Wiederkaufquote. Alles hängt miteinander zusammen und der Kundenlebenszyklus hilft, die Schwachstellen gezielt zu adressieren.

Jetzt kommt der spannende Teil, denn es geht darum, für Kunden an den wichtigen Interaktionspunkten ein Versprechen zu formulieren: Wir wollen im Web leicht zu finden sein und die Kunden einfach, aber umfassend informieren. Wir wollen unsere Angebote aufwerten, damit Kunden sie verstehen. Wir bieten allen einen 24-h-Ersatzteilservice.

Die Methode zur Definition der Kundenversprechen wird unter dem Motto „Pain und Gain“ charakterisiert. Es geht darum, den Kunden eine Qual zu nehmen oder eine geforderte Stärke nochmals auszubauen. Kundenversprechen können ebenfalls Leistungen beschreiben, die heute noch nicht verfügbar sind, zum Beispiel Werksführungen, Referenzbesuche, Schulungen etc.

Zusätzlich versehen wir bei der Entwicklung der Kundenversprechen unsere Leitaussagen mit einer Nutzenargumentation. Das hilft der internen Kommunikation und motiviert uns in unserem Handeln. Natürlich werden alle Kundenversprechen geprüft, korrigiert und verbessert. Nach einem Realitätscheck beginnt die Priorisierung nach Aufwand und Wirkung.